未来房地产政策主基调将继续坚持“房住不炒”定位，全面落实“租购并举”新模式，地产企业经营发展逻辑也从“规模+效率”转向“质量+效率”，寻求稳健经营模式，向精细化管理要效益是众多企业穿越寒冬必经之路。

新周期下，地产企业的运营部门职责从原来聚焦项目的职能运营和计划运营管理，转变为站在公司经营全局视角，开始重点关注利润风险、经营计划、货值管理、现金流管理。这也就需要运营部门统筹所有业务部门进行全周期货值管理。

企业的生产经营最终都是围绕收益而来，通过货值管理去库存，实现收入最大化并支撑经营目标，已成行业共识。

货值管理面临的挑战是什么？

货值管理的本质是资源管理，从运营全周期维度，根据市场行情变化，及时制定供货-去化-存货相关策略，对存货资源进行合理规划，保障产供销平衡，使公司资源整体周转与运营处于健康状态，提升公司资源效益与项目开发效率，让资金投入产出实现收益最大化，支撑公司经营目标达成。

每次和业务部门开会，运营部门都会经历以下多个灵魂拷问：

为完成经营计划和销售目标，对应的供货时间准不准？什么时候有货卖？

有没有滞重风险？有没有断货风险？生产进度需不需要调节？

各口径的货值准不准，总货值是动态的吗？货值折损多少？项目是否堆货、是否影响利润兑现？

对项目全周期“投储建供销存回结融”各环节进行联动，提高运营效率，降低运营风险是运营部门的重点工作之一。随着国企央企、地方国资成为拿地主力，在管项目和合作项目增多，国企运营部门正以货值管理为基础，不断完善运营提效工作。已建立完整的运营卡位标准和指标体系的国央企，运营部门会定期监控公司、项目是否运营在健康区间内，以辅助经营决策和项目运营跟踪；部分地方国企，运营部门从盘清家底，规避货值减损、断货、滞重等风险等货值管理机制入手，正逐步建立符合自身能力、覆盖全周期的运营卡位标准和指标体系。

货值管控中最关键的三个变量是面积与价格、节奏。由于市场行情不断变化，项目开发进度的不同，货值管理是一个动态管理的过程，如果供货目标跟不上销售节奏，或者推货节奏太慢就会影响去化率变成存货，资金失去流动性，就会导致现金流有风险。由此可见，货值管理是影响公司经营健康的关键，目前我们和许多国央企高层交流下来，货值管理主要面临以下四个核心痛点：

1、数据口径不统一

数据孤岛：货值相关数据没能统一管理，如项目、分期、楼栋维度数据分布在不同系统，无法一一对应，加上各业态口径不统一，没有经过数据治理会导致货值数据拉通困难；

库存口径不统一：工程和运营通常以达到预售条件后作为库存货值，营销则以取证后作为库存货值，库存口径不统一会导致库存分析存在差异，各说各话，甚至因为数据口径出现的“供销不平衡”。

2、货值盘点不清晰

没有基于公司整体货值情况进行盘点，全公司货值数量、在建货值、库存货值等数据都不清楚具体情况；另外，未售货值的单价未随着市场情况动态调整，货值总量准确性不足。

3、目标制定不科学

公司经营目标分解至项目目标的路径不清晰，未建立合理的项目年度经营目标制订流程，目标制定过程中未考虑供销存匹配情况，会导致无法支撑经营目标达成。

4、货值周转不健康

因为“储、建、供、销、存、回”各阶段的业务动作变形或管理导向不清，会导致货值结构不合理或资源转化效率不健康，将影响公司年度经营目标和项目利润、现金流目标的达成。如何找到各业务活动的关联风险？如何对业务风险快速感知、预判、分析和弹性调整？

货值管理数字化应该怎么做？

有效的货值管理能帮助企业对现有资源进行全量盘点，及时动态掌握公司货值结构与比例分布，有利于根据市场行业的变化快速制定生产供货策略，实现产供销平衡，为公司经营决策提供支撑，帮助管好利润与现金流。

所以货值管理数字化转型迫在眉睫，那么货值管理数字化核心的价值是什么？

以支撑经营管理为目的，实现全项目、全周期、全专业统一的资源管理平台，盘结构、做平衡、去库存、提流速、促回款，助力项目和公司经营成功。

项目层面：以项目成功标尺为出发点和最终目标，以年度/半年度预算为阶段性指导，根据市场及项目实际情况，通过制定和调整运营节奏，确定供货-去化-存货相关策略，以达成项目成功标尺为最终目的一系列管理活动。

公司层面：在项目货值管理基础上，通过公司层面调配项目间的运营和供货节奏，在签约和去化中找平衡，达成公司整体签约和去化率，支撑经营目标达成。

货值管理数字化需要以运营牵头的组织制度为保障，在项目全周期业务发生过程中通过货值管理的三要素（面积、价格、节点）管理、产供销回计划管理为抓手，实现动态货值全过程管理，并保障数据及时、准确。

明源云结合多年行业研究和国央企标杆创新举措总结出，货值管理数字化建设需要三个阶段：

1、盘清家底：全量全周期货值盘点

1）建立协作平台：拉通各业务部门，建立统一的资源管理协作平台，对货值三要素（面积、价格、节点）数据统筹管理，设置不同货值版本，提升货值管理效率。

2）明晰货值结构：根据货值要素的组合，构建统一货值管理模型，盘清货值结构与规模，与组织架构拉通实现纵向贯通，盘点不同层级货值情况。

2、供销存管理：联动业务达成经营目标

1）供销计划联动：开工计划、供货计划、销售计划、回款计划，之间编制相互联动，结合业务管理要求，设置业务参数，实现业务计划自动铺排。

2）目标在线管理：以存量货值盘点情况为基础，围绕战略目标的达成夯实供货计划、销售计划、回款计划等业务计划，并建立月度动态回顾机制，及时预警纠偏，实现经营目标的有效承接。

3、健康分析评价：全周期货值健康动态分析

1）货值动态分析：自定义适配货值分析指标，对货值状态变化进行动态监控分析，据此进行开发策略调整，实现弹性运营。

2）经营健康评价：以货值全价值链的健康周转为基准，提供全周期经营健康指标预警健康，可以设置指标健康区间及预警机制，如图1所示。

通过以上三个阶段、六大核心业务场景，统一管理标准与管理口径，构建统一的资源管理平台：

1）统一货值三要素的管理标准，明晰货值管理组织部门权责边界（设计/营销/运营/财务）；

2）统一货值结构划分口径、产品业态标准分类、未售货值价格管理口径、货值指标的计算口径；

3）统一的资源管控平台，实现全周期、全专业、全项目的货值管理，拉通业务子系统，同时为利润、现金流测算提供支撑。

图1 货值管理数字化建设的三大阶段

国央企货值数字化最佳实践，重新定义资源管理逻辑，支撑经营洞察

案例1:全周期货值精细化管理，盘货值、保业绩、控风险

B企以盘清货值、保障业绩达成、经营风险监控为目标，通过统一主数据、梳理业务指标体系、建立货值管理标准，搭建货值管理平台，逐步实现货值管理在线、货值经营洞察、货值智能分析三个阶段，支撑全周期货值精细化管理。

1）定标准：搭建主数据实体管理阶段、标准规范、指标定义，统一主数据形态，打造各业务线及各业务系统网络之间的通用语言，为货值管理平台建设奠定了业务规范基础。

2）建平台：统一货值管理平台和管理口径，梳理货值分析结构及口径，呈现“储、建、供、销、存、回”全周期的货值数据，实时掌握动态货值以及货值分布，逐步实现全周期货值精细化管理，如图2所示。

3）盘货值：拉通主数据、销售系统等底层数据，通过线上输出各类货值数据，包括各生产阶段、各产品构成、版图分布、各项目属性货值等数据，为经营洞察决策提供数据支撑。

4）出数据：梳理旬报口径，拉通数据基础，完成旬报项目货值系统全覆盖，支撑在线化输出财务旬报，实现旬报数据可知。

图2 货值管理看板

案例2:资源管理平台，标准化、精细化、实时化

X企搭建资源管理平台，动态获取公司整体货值数据，进行全盘货值运营有效监控，实现货值管理标准化、精细化、实时化，并支持公司经营洞察。

1）货值数据标准化：统一公司的货值管控方式、管控入口、管控平台，实现货值数据的指标标准化、口径标准化、运维标准化，逐步实现公司各系统货值数据共享，做好货值数据的价值运营。

2）业务管理精细化：货值线下套表业务线上化，降本增效。从总部到一线数据统计更省时、省力、准确性高。还能实现数据统计纬度细化，支持集团、区域、公司、项目、分期、楼栋等多层级数据查看维度。

3）货值分析实时化：从多层级、多维度数据搭建货值运营监控平台，可以实现一表看清总货值情况，从年度业绩达成、货值损益、货值结构、存货货龄多个纬度进行分析，货值指标可层层穿透，精准定位异常原因，及时洞察货值运营风险，支撑经营决策，如图3所示。

图3 货值运营监控大屏

结 语

未来，企业想要快速应对不确定性穿越周期，需要向每一个项目要利润。经营导向下，货值管理不再是单纯的数据统计，而是需要贯穿项目全周期和所有业务线，围绕公司经营目标，实现有效的联动。精细化的货值管理，来可以实现收入最大化，保障企业经营健康发展。

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